為保證事情或工作高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高水平開(kāi)展，常常需要提前準(zhǔn)備一份具體、詳細(xì)、針對(duì)性強(qiáng)的方案，方案是書(shū)面計(jì)劃，是具體行動(dòng)實(shí)施辦法細(xì)則，步驟等。方案對(duì)于我們的幫助很大，所以我們要好好寫(xiě)一篇方案。以下是小編為大家收集的方案范文，歡迎大家分享閱讀。

談判方案的制定 談判方案的具體要求篇一

1.1 現(xiàn)代渠道和重點(diǎn)客戶(hù)的介紹 ......................................... 3

1.1.1 現(xiàn)代渠道 .................................................... 3

1.1.2 重點(diǎn)客戶(hù)渠道 ................................................ 3

1.2 年度合同談判介紹 ................................................. 4

2. 談判前需要完成的工作 ................................................. 4

2.1 了解零售商的決策流程 ............................................. 4

2.2 了解零售商的談判方式 ............................................. 5

2.2.1零售商采購(gòu)人員的談判準(zhǔn)備 .................................... 5

2.2.2采購(gòu)人員的談判哲學(xué)——以家樂(lè)福談判手冊(cè)為例 ................... 5

2.2.3零售商采購(gòu)人員的偏好 ........................................ 6

2.3 了解零售商的關(guān)注焦點(diǎn)和差異化策略 ................................. 6

2.3.1零售商采購(gòu)人員的關(guān)注焦點(diǎn)——商業(yè)毛利 ......................... 6

2.3.2零售商評(píng)估供應(yīng)商所用的指標(biāo) .................................. 7

2.3.3零售商的差異化策略 .......................................... 8

2.4供應(yīng)商的應(yīng)對(duì)方式 ................................................. 9

2.4.1成功的談判原則 .............................................. 9

2.4.2標(biāo)準(zhǔn)的談判準(zhǔn)備、操作流程 .................................... 9

2.4.3 制定總體重點(diǎn)客戶(hù)談判目標(biāo) ................................... 10

2.4.4 其他部門(mén)的配合 ............................................. 10

3 談判中需要注意的事項(xiàng) ................................................. 11

3.1 明確策略 ........................................................ 11

3.1.1談判前尚需確認(rèn)的關(guān)鍵問(wèn)題: .................................. 11

3.1.2制定策略時(shí)需要考慮的問(wèn)題 ................................... 11

3.2 談判中可能遇到的環(huán)節(jié) ............................................ 12

3.2.1開(kāi)場(chǎng)白 ..................................................... 12

3.2.2理解與試探 ................................................. 12

3.2.3進(jìn)行談判 ................................................... 12

3.3 談判技巧 ........................................................ 13

3.3.1 談判開(kāi)局策略 ............................................... 13

3.3.2 談判中期策略 ............................................... 15

3.3.3 談判后期策略 ............................................... 16

3.4 合同談判管理原則: ............................................... 18

3.4.1 區(qū)域ka經(jīng)理合同談判關(guān)鍵步驟 ................................ 18

3.4.2 談判責(zé)任和最終審批權(quán)限: .................................... 19

3.4.3 異議處理方法 ............................................... 20

4 合同執(zhí)行、監(jiān)督和反饋 ................................................. 20

4.1草擬合同 ........................................................ 20

4.2年度合同的備案 .................................................. 20

4.3合同執(zhí)行原則 .................................................... 21

4.4 其他部門(mén)的配合 .................................................. 21

5 零售商的不同細(xì)分及相應(yīng)對(duì)策 ........................................... 21

5.1不同類(lèi)別的零售商采購(gòu)緯度的調(diào)研 ................................... 21

5.1.1 采購(gòu)決策 （集權(quán) vs. 分權(quán)） ................................. 22

5.1.2 盈利模式細(xì)分 （毛利式 vs. 費(fèi)用式） ......................... 22

5.1.3 操作規(guī)范程度: ( 操作規(guī)范 vs. 操作隨意） .................... 23

5.1.4 采購(gòu)管理跨度 (精細(xì) vs. 粗放） .............................. 23

5.2各類(lèi)零售商經(jīng)營(yíng)模式對(duì)伊利的意義： ................................. 23

5.2.1 采購(gòu)決策： ........

......................................... 23

5.2.2 盈利模式： ................................................. 24

5.2.3 操作規(guī)范程度： ............................................. 24

5.2.4 采購(gòu)管理精細(xì)度: ............................................ 25

6 附表： ............................................................... 25

6.1 客戶(hù)談判準(zhǔn)備表格 ................................................ 25

6.2 標(biāo)準(zhǔn)化合同的內(nèi)容 ................................................ 26

1 現(xiàn)代渠道和年度合同談判介紹

1.1 現(xiàn)代渠道和重點(diǎn)客戶(hù)的介紹

1.1.1 現(xiàn)代渠道

現(xiàn)代渠道是具有連鎖性質(zhì)的多點(diǎn)零售企業(yè)，擁有一定的跨零售點(diǎn)集中式管理和運(yùn)營(yíng)功能，例如統(tǒng)一采購(gòu)和店面管理等?，F(xiàn)代渠道使得伊利不能直接面對(duì)單個(gè)零售點(diǎn)完成全部零售客戶(hù)服務(wù)職能。

ac尼爾森把渠道分為大賣(mài)場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、小型超市和便利店。其中大賣(mài)場(chǎng)的營(yíng)業(yè)面積在6000平方米之上，販?zhǔn)巯M(fèi)品、生鮮及日常用品等，至少有30個(gè)結(jié)帳出口的零售通路。超級(jí)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)面積在1000平方米之上，販?zhǔn)凵r產(chǎn)品，有收銀機(jī)的結(jié)帳出口。小型超市的營(yíng)業(yè)面積在1000平方米以下并販?zhǔn)凵r產(chǎn)品，有收銀機(jī)的結(jié)帳出口。便利店的營(yíng)業(yè)面積在500平方米以下有收銀機(jī)的結(jié)帳出口的連鎖店。

這種分類(lèi)方法更多地是從店面的硬件條件、規(guī)模入手，具有一定參考意義，但不全面。

有無(wú)跨單個(gè)零售點(diǎn)的某種集中式運(yùn)營(yíng)和管理功能是區(qū)分現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的一個(gè)重要標(biāo)志。現(xiàn)代渠道包括大型的國(guó)際/國(guó)內(nèi)連鎖大賣(mài)場(chǎng)或超級(jí)市場(chǎng)等，它們擁有一定的跨點(diǎn)運(yùn)營(yíng)和管理功能，特別是采購(gòu)功能，不能僅僅針對(duì)單個(gè)門(mén)店展開(kāi)業(yè)務(wù)。

1.1.2 重點(diǎn)客戶(hù)渠道

重點(diǎn)客戶(hù)渠道是達(dá)到一定營(yíng)業(yè)規(guī)?；蛟谌珖?guó)/區(qū)域有很大影響力、有必要為其定制個(gè)性化服務(wù)方案的大型或有影響力的現(xiàn)代渠道零售商，是營(yíng)業(yè)面積、客流量和發(fā)展?jié)摿Φ热矫娴拇蠼K端。

國(guó)際著名零售商如沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍等，或者區(qū)域性零售商如上海華聯(lián)、北京華聯(lián)，深圳萬(wàn)佳等

現(xiàn)代渠道，尤其是重點(diǎn)客戶(hù)具有樹(shù)立品牌形象、推出高端產(chǎn)品、推行創(chuàng)新概念等標(biāo)竿示范性作用。重點(diǎn)客戶(hù)的硬件條件是從線(xiàn)下建立品牌形象的最佳途徑。

由于重點(diǎn)客戶(hù)的特性，鋪貨速度較快，使得新品可以迅速產(chǎn)生收益。利用多方面的市場(chǎng)工具包括堆頭、海報(bào)、貨架貼等多方面線(xiàn)下形象突出點(diǎn)，可以最大化與產(chǎn)品線(xiàn)上廣告的配合。

更好的終端管理將有可能轉(zhuǎn)換更多的競(jìng)品消費(fèi)者到自己的品牌上。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者放棄原先的購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃多是因?yàn)楫a(chǎn)品自身原因，而購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃外產(chǎn)品則在更大程度受購(gòu)物體驗(yàn)的影響。消費(fèi)者會(huì)被零售終端的陳列方式、店內(nèi)廣告、促銷(xiāo)人員等多方面因素影響，從而改變他們的購(gòu)買(mǎi)決策，超過(guò)50%的消費(fèi)者都會(huì)受到終端元素影響，他們?cè)谫?gòu)買(mǎi)前沒(méi)有決定要買(mǎi)什么，或者初步的想法在貨架前可能變化。

重點(diǎn)客戶(hù)的業(yè)務(wù)在伊利銷(xiāo)售中也愈發(fā)重要。重點(diǎn)客戶(hù)占伊利銷(xiāo)售額的比重越來(lái)越大；同時(shí)，由于重點(diǎn)客戶(hù)多位于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)能力強(qiáng)，并且重點(diǎn)客戶(hù)零售店擁有更強(qiáng)的資金能力，可以負(fù)擔(dān)起更昂貴的高端產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)客戶(hù)成為高端產(chǎn)品的主要銷(xiāo)售渠道。

液奶市場(chǎng)的利潤(rùn)正逐日壓縮，因此高端產(chǎn)品對(duì)整體利潤(rùn)十分重要，把握重點(diǎn)客戶(hù)將是在液奶市場(chǎng)中制勝的關(guān)鍵。

1.2 年度合同談判介紹

重點(diǎn)客戶(hù)年度合同談判是供應(yīng)商與ka客戶(hù)合作交易的開(kāi)端也是雙方延續(xù)合作的開(kāi)始。ka年度合同分為新進(jìn)場(chǎng)年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁袃纱箢?lèi)。但新進(jìn)場(chǎng)年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁性诤贤瑑?nèi)容和合同條款上沒(méi)有太大的差異，只在ka年度合同簽訂期間有所差異，而年度合同內(nèi)容及費(fèi)用會(huì)因雙方的實(shí)力及談判能力而有所不同。

不論是新進(jìn)場(chǎng)年度合同簽訂還是續(xù)簽?zāi)甓群贤淖罱K結(jié)果，都將會(huì)嚴(yán)重影響供應(yīng)商的今年整體營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)，也是供應(yīng)商未來(lái)在ka渠道上是否可以永續(xù)經(jīng)營(yíng)的重要關(guān)鍵。

合同的規(guī)范管理和監(jiān)督將是塑造未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，它確保公司在終端投入的費(fèi)用可以有效的轉(zhuǎn)換為促銷(xiāo)活動(dòng)、貨架空間、堆頭及提升店面覆蓋的質(zhì)量，也為供應(yīng)商在重點(diǎn)客戶(hù)管理方面提供了良好的工具和指導(dǎo)方向。

年度合同談判內(nèi)容包括合同時(shí)限、供貨及產(chǎn)品驗(yàn)收、價(jià)格控制條款、 供銷(xiāo)貨渠道、帳款結(jié)算、年/季度銷(xiāo)售計(jì)劃、售后服務(wù)、促銷(xiāo)服務(wù)、賣(mài)場(chǎng)管理配合、合同保證金、信息共享及傳遞、保密和合同的終止，當(dāng)然合同內(nèi)容還不局限于這些。

2. 談判前需要完成的工作

2.1 了解零售商的決策流程

零售商采購(gòu)人員（又名買(mǎi)手）主要負(fù)責(zé)采購(gòu)商品、定購(gòu)新品以及監(jiān)督產(chǎn)品銷(xiāo)售與產(chǎn)品持續(xù)供應(yīng)。在所有的采購(gòu)活動(dòng)中，采購(gòu)人員主要責(zé)任是為重點(diǎn)客戶(hù)爭(zhēng)取最好的條件而談判。通常情況下零售商采購(gòu)人員與計(jì)劃人員共同做出建議決定是否接受或拒絕一宗業(yè)務(wù)。采購(gòu)人員和計(jì)劃人員共同的責(zé)任包括監(jiān)督與控制庫(kù)存情況、銷(xiāo)售計(jì)劃的制訂、商店格局、門(mén)店直運(yùn)管理、新產(chǎn)品的選擇、價(jià)格策略、貨架空間分配與管理、分析消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為、零售市場(chǎng)分析和品類(lèi)管理的實(shí)施。

每個(gè)采購(gòu)人員都有自己的年度計(jì)劃和目標(biāo)，最關(guān)心的是供應(yīng)商為他們所提供的利潤(rùn)和銷(xiāo)量貢獻(xiàn)。由于買(mǎi)手的年度計(jì)劃目標(biāo)每年都有驚人的增長(zhǎng)幅度，所以他們對(duì)供應(yīng)商的要求也會(huì)逐年增長(zhǎng)。

2.2 了解零售商的談判方式

2.2.1零售商采購(gòu)人員的談判準(zhǔn)備

談判準(zhǔn)備的核心是零售商采購(gòu)人員通常會(huì)搜集與伊利談判所需要用到的信息，重點(diǎn)客戶(hù)往往有自動(dòng)化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，能夠快速的把伊利在他們所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品方面的表現(xiàn)與其它供應(yīng)商進(jìn)行比較。同時(shí)他們也會(huì)確認(rèn)伊利需要改進(jìn)的方面，以及伊利在競(jìng)爭(zhēng)中當(dāng)前的不足之處。

因此，采購(gòu)人員在談判前的主要準(zhǔn)備工作將是收集信息并準(zhǔn)備材料。通過(guò)內(nèi)部系統(tǒng)，可以了解關(guān)于供應(yīng)商及產(chǎn)品的有關(guān)情況。通過(guò)搜集市場(chǎng)報(bào)價(jià)信息，可以了解其它零售商的銷(xiāo)售價(jià)格預(yù)估其進(jìn)貨價(jià)。也可以在團(tuán)隊(duì)中溝通，詢(xún)問(wèn)團(tuán)隊(duì)人員是否有尚待同供應(yīng)商解決的問(wèn)題?？梢詮拈T(mén)店，商品部總部和區(qū)域商品部了解到供應(yīng)商的信息。參考?xì)v史合同內(nèi)容，收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合同內(nèi)容等、也可以獲取很多信息。此外，還可以搜集廠商為競(jìng)爭(zhēng)零售商所贊助的海報(bào)和促銷(xiāo)支持等。

2.2.2采購(gòu)人員的談判哲學(xué)——以家樂(lè)福談判手冊(cè)為例

以家樂(lè)福談判手冊(cè)為例，采購(gòu)人員的談判培訓(xùn)中處處反映出他們面對(duì)供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)態(tài)度：

1) 讓供應(yīng)商的銷(xiāo)售員對(duì)得起他們的工資，讓他們出汗！

談判方案的制定 談判方案的具體要求篇二

氣氛是由談判的所有的談判者情緒，態(tài)度和行為共同制造的。氣氛會(huì)影響人員的心理，情緒和感覺(jué)，從而引起相應(yīng)的反應(yīng)。

我方將采用低調(diào)氛圍來(lái)開(kāi)局并使用指責(zé)的方法來(lái)開(kāi)局。

我方采用指責(zé)法來(lái)進(jìn)行開(kāi)局，據(jù)以前的交易經(jīng)歷，我發(fā)將以職責(zé)以前的過(guò)失，使其感到內(nèi)疚，吃那個(gè)達(dá)到營(yíng)造低調(diào)的氣氛，迫使對(duì)面讓步的目的。

談判開(kāi)局階段，需向?qū)Ψ秸f(shuō)明這幾天我方安排的談判計(jì)劃，談判進(jìn)度，介紹雙方的談判組成人員。

為了摸清對(duì)方的原則和態(tài)度，需要進(jìn)行開(kāi)場(chǎng)陳述，雙方就談判的內(nèi)容陳述自己的觀點(diǎn)，立場(chǎng)極其建議。主要為了把本次的談判內(nèi)容全部提示出來(lái)，并在次基礎(chǔ)上就一些原則性分歧，發(fā)表意見(jiàn)提倡，確定下一階段的`議題。

結(jié)合我方使用的指責(zé)法來(lái)進(jìn)行開(kāi)局，對(duì)對(duì)方的過(guò)錯(cuò)加以指責(zé)，使其感到內(nèi)疚，從而達(dá)到營(yíng)造低調(diào)氣氛，迫使對(duì)手讓對(duì)手讓步。

我方將采用口頭報(bào)價(jià)的方式

這種方式的特點(diǎn)是靈活性強(qiáng)，我方選擇在酒店進(jìn)行談判，環(huán)境不適合以書(shū)面的形式開(kāi)始報(bào)價(jià)，而且這次的談判估計(jì)只有4天的時(shí)間，升級(jí)比較緊張。

我方采用現(xiàn)報(bào)價(jià)的方法

我方根據(jù)得到的信息，對(duì)方在前面已經(jīng)有過(guò)在國(guó)內(nèi)的交易經(jīng)歷，而且知道對(duì)方的價(jià)格，所以希望先報(bào)價(jià)劃定一個(gè)范圍防止對(duì)方惡意抬高價(jià)格。

我方采用西歐式報(bào)價(jià)

我方為買(mǎi)方，日本式報(bào)價(jià)通過(guò)低價(jià)來(lái)吸引對(duì)方，顯然不適合我方，我方通過(guò)低報(bào)價(jià)的方法，讓對(duì)方討價(jià)還價(jià)感到自己有利可圖，從而到達(dá)成功合作。

我方才用對(duì)比報(bào)價(jià)的方法

我方知道我方有3家的選擇，進(jìn)而對(duì)方至少存在2家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，通過(guò)讓競(jìng)爭(zhēng)者的相互比較，利用對(duì)方想要達(dá)成合作的心理，促使我方獲得最低價(jià)格。

我方采用聲東擊西和補(bǔ)補(bǔ)蠶食的方法

我方作為國(guó)內(nèi)的知名企業(yè)，可以裝作對(duì)價(jià)格并不是第一要?jiǎng)?wù)，可以對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)的質(zhì)量，交貨期來(lái)吸引注意力，可以因此為由來(lái)降低價(jià)格。通過(guò)找出一點(diǎn)一點(diǎn)的問(wèn)題來(lái)與對(duì)方交涉，然后補(bǔ)補(bǔ)蠶食，壓低價(jià)格。

我方采用吹毛求疵和貨比三家的方法

根據(jù)我方初定發(fā)討價(jià)還價(jià)的策略，這兩種技巧更加的適合這次的談判，通過(guò)不停的尋找問(wèn)題打擊對(duì)方對(duì)自己產(chǎn)品的自信心，一旦到達(dá)對(duì)面對(duì)自己產(chǎn)品自信心下降，將更利于我方壓低價(jià)格。其中通過(guò)貨比三家找出對(duì)手的不足抓住恁何不足促使降價(jià)。

我方選定穩(wěn)健式策略

我方選用穩(wěn)健式的策略，以穩(wěn)健的姿態(tài)來(lái)緩慢進(jìn)行，讓對(duì)方無(wú)法摸清我方的心理狀態(tài)，加上前期我方選擇的策略，技巧，我方將以穩(wěn)健的姿態(tài)一條條羅列出各種反對(duì)面不足的地方，給予對(duì)方一定的心里壓力，以此到達(dá)我方低價(jià)的要求。

我方選用均衡式讓步

我方的讓步技巧是更具我方前期選擇的各種策略，技巧所決定，我方本著步步為營(yíng)的特點(diǎn)進(jìn)行著這場(chǎng)談判，不會(huì)讓對(duì)面輕易沾便宜。

談判方案的制定 談判方案的具體要求篇三

甲方：nuc公司董事會(huì)

乙方：nuc公司市場(chǎng)拓展部

nuc是美國(guó)一家塑模公司，其內(nèi)部決議非常民主，長(zhǎng)將談判制度運(yùn)用到本公司的內(nèi)部利益的解決上。nuc公司市場(chǎng)拓展部認(rèn)為塑模公司應(yīng)該通過(guò)“增加銷(xiāo)售隊(duì)伍”而不是“削價(jià)”來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售。這讓董事會(huì)有些猶豫。不過(guò)，不管怎樣，董事會(huì)熱切盼望擴(kuò)大銷(xiāo)量，因此必須要做點(diǎn)什么。位于加州的塑模公司是塑壓模具行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，提供超過(guò)200個(gè)不同的塑模機(jī)械產(chǎn)品，但是每個(gè)顧客很少一年購(gòu)買(mǎi)多于30種。塑模公司的產(chǎn)品賣(mài)給塑膠制造商來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)或替換舊機(jī)器。自1966年成立以來(lái)，公司穩(wěn)步增長(zhǎng)，現(xiàn)在年銷(xiāo)售額達(dá)到了5千萬(wàn)美元。

全美一共有12家同類(lèi)公司，另外還有來(lái)自日本、德國(guó)和瑞典的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者。不過(guò)塑模公司很少在美國(guó)西岸感受到它們的威脅。很明顯來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)者多半依靠工廠的辦事處，這在貼近客戶(hù)，迅速反應(yīng)上面和本土公司差了一截。12個(gè)美國(guó)本土公司規(guī)模大致相當(dāng)，產(chǎn)品也類(lèi)似。每個(gè)都有自己的勢(shì)力范圍。其中6個(gè)在東部，4個(gè)在中西部，2個(gè)（包括塑模公司）在西岸。它們的產(chǎn)品價(jià)格相當(dāng)，并且成交方式都是工廠交貨。由于前兩年市場(chǎng)需求還算強(qiáng)勁，各公司都保持滿(mǎn)意的均衡并避免價(jià)格戰(zhàn)。實(shí)際上價(jià)格戰(zhàn)在這行并不有效——20xx年前有家公司這么干過(guò)，結(jié)果大家迅速把價(jià)格降低到同樣水平而整體銷(xiāo)量根本沒(méi)有增加。幾年后，價(jià)格慢慢又回升到以前的水平了。

塑模公司的銷(xiāo)售主要靠6個(gè)公司銷(xiāo)售代表。每年他們包括工資、紅利、旅行、招待的費(fèi)用統(tǒng)共是66萬(wàn)美元。當(dāng)一個(gè)銷(xiāo)售代表即將和顧客達(dá)成交易的時(shí)候，塑模公司會(huì)派遣兩個(gè)銷(xiāo)售工程師前去協(xié)助技術(shù)性問(wèn)題，每個(gè)工程師一年的開(kāi)銷(xiāo)是12萬(wàn)美元。有時(shí)候公司也會(huì)在行業(yè)雜志上打廣告（不超過(guò)5萬(wàn)美元），或者參加展銷(xiāo)會(huì)。它也有個(gè)簡(jiǎn)單的internet主頁(yè)，但主要的銷(xiāo)售渠道還是這些業(yè)務(wù)代表。在西岸以外的市場(chǎng)簽定的合同，代表會(huì)獲得4%的紅利——但這種情況很少見(jiàn)。

董事會(huì)感到危機(jī)的是整個(gè)行業(yè)開(kāi)始萎縮，董事會(huì)不希望塑模公司的絕對(duì)銷(xiāo)售額受到影響。董事會(huì)開(kāi)始考慮加入西岸以外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槟抢镉懈薮蟮氖袌?chǎng)潛力。塑模公司的產(chǎn)品被同行和買(mǎi)家公認(rèn)品質(zhì)優(yōu)越，但是并沒(méi)有到可以讓顧客愿意多付錢(qián)的地步。實(shí)際上，只有在相同價(jià)格下，塑模公司才能贏得合同。塑模機(jī)械平均價(jià)格是每臺(tái)fob22萬(wàn)美元，運(yùn)費(fèi)從3000到4000美元不等，從西岸到東部還要更貴些。

董事會(huì)的想法是讓塑模公司來(lái)吸收這些運(yùn)費(fèi)，董事會(huì)指望這樣可以被避免認(rèn)為塑模公司要展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格并沒(méi)有降低，雖然公司的純利將減少。

市場(chǎng)拓展部對(duì)此并不贊同。他們覺(jué)得這會(huì)挑起削價(jià)的戰(zhàn)火，甚至?xí)臇|部和中西部蔓延到西岸大本營(yíng)。他們的建議是多雇傭銷(xiāo)售代表去打開(kāi)中西部和東部的市場(chǎng)，通過(guò)提高銷(xiāo)售質(zhì)量而不是降低價(jià)格來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)量。他們強(qiáng)調(diào)增加中西部和東部的銷(xiāo)售力量非常重要，因?yàn)槟抢锏耐懈啵?jìng)爭(zhēng)也更加激烈，因此頻繁而開(kāi)銷(xiāo)巨大的招待會(huì)恐怕不可避免。相比之下，西岸就要平靜得多，兩家企業(yè)相安無(wú)事，而其他競(jìng)爭(zhēng)者在西岸只設(shè)有辦事處，而沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售隊(duì)伍，所以一直沒(méi)什么大起色。

董事會(huì)覺(jué)得市場(chǎng)拓展部的話(huà)有些道理，但是拿不準(zhǔn)在不景氣的情況下用這么多錢(qián)去擴(kuò)大銷(xiāo)量是否得不償失。再說(shuō)，董事會(huì)感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)模式很快就要有翻天覆地的變化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越強(qiáng)，新技術(shù)新產(chǎn)品將層出不窮對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品構(gòu)成巨大威脅。董事會(huì)希望自己能做個(gè)行業(yè)領(lǐng)先者而不是跟隨者。不過(guò)市場(chǎng)拓展部關(guān)于其他市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要比西岸激烈得多的觀點(diǎn)讓董事會(huì)印象深刻，所以現(xiàn)在董事會(huì)舉棋不定。

但為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，董事會(huì)決定按公司傳統(tǒng)，將將于近期舉行一場(chǎng)與市場(chǎng)拓展部的談判以解決問(wèn)題。

談判目標(biāo)：解決公司問(wèn)題，謀求公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展！

談判方案的制定 談判方案的具體要求篇四

第三組

組長(zhǎng)：

組內(nèi)成員：

主方：蘋(píng)果股份有限公司

客方：中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司

20xx年10月蒂姆·庫(kù)克在蘋(píng)果全球開(kāi)發(fā)者大會(huì)上正式發(fā)布了iphone4s，作為史蒂夫·喬布斯生前推出的最后一款iphone手機(jī)，這款手機(jī)憑借“喬布斯紀(jì)念機(jī)”、a5雙核處理器、人工智能程序siri等吸引著眾多果粉，隨后北京時(shí)間10月5日50萬(wàn)首批訂購(gòu)iphone4s的國(guó)外消費(fèi)者將收到屬于自己的iphone，這使國(guó)內(nèi)消費(fèi)者望眼欲穿。

一、談判雙方背景

1、甲方公司（聯(lián)通公司）分析

中國(guó)聯(lián)合通信集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)聯(lián)通）是20xx年1月6日經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)在原中國(guó)網(wǎng)通和原中國(guó)聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并成立的國(guó)有控股的特大型電信企業(yè)。擁有覆蓋全國(guó)、通達(dá)世界的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)，并在20xx年1月7日，中國(guó)聯(lián)通獲得了wcdma制式的3g牌照。在綜合分析國(guó)內(nèi)外電信行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出在未來(lái)幾年，著力實(shí)現(xiàn)3g領(lǐng)先和一體化的創(chuàng)新戰(zhàn)略。為了擴(kuò)展國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，中國(guó)聯(lián)通以互利互惠為基礎(chǔ)，積極尋求國(guó)內(nèi)外合作伙伴，建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。 2、乙方公司（蘋(píng)果公司）分析

蘋(píng)果公司，原稱(chēng)蘋(píng)果電腦公司，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。20xx年2月，蘋(píng)果公司打破諾基亞連續(xù)十五年銷(xiāo)量第一的地位，成為全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商。20xx年蘋(píng)果公司名列世界前200強(qiáng)，超過(guò)戴爾、富士通、佳能等同行業(yè)企業(yè)。20xx年8月10日，蘋(píng)果公司市值超過(guò)?？松梨?，成為全球市值最高的上市公司。20xx年9月，聯(lián)通拿到iphone4的代理權(quán)，銷(xiāo)售合約機(jī)，同年12月，蘋(píng)果與中國(guó)國(guó)內(nèi)三家it渠道商進(jìn)行談判，并將iphone4的代理分銷(xiāo)權(quán)給了佳杰科技、長(zhǎng)虹佳華、方正世紀(jì)三家渠道商，擴(kuò)大了iphone4在中國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

二、談判主題

——我方將提供聯(lián)通公司iphone4s代理權(quán)，維持雙方合作關(guān)系。

三、談判團(tuán)隊(duì)人員組成及分工

主談： 副談： 助理：

信息收集員： 記錄員：

四、談判時(shí)間地點(diǎn)

談判議程安排表

注：雙方在12月7日前完成談判。 五、 談判聯(lián)絡(luò)通訊方式及匯報(bào)制度

（一）談判聯(lián)絡(luò)方式：

1、我方人員自備手機(jī)，場(chǎng)外隨時(shí)保持聯(lián)絡(luò)、交流信息；

2、我方記錄員準(zhǔn)備筆記本電腦一臺(tái)，負(fù)責(zé)及時(shí)記錄談判狀況；

3、談判時(shí)，我方人員可用紙條、身體語(yǔ)言、手勢(shì)傳遞信息，紙條內(nèi)容應(yīng)清晰明了、言簡(jiǎn)意賅，切記不能傳錯(cuò)方向。 （二）匯報(bào)制度：

1、隨時(shí)向我方組長(zhǎng)及成員書(shū)面匯報(bào)談判成果及現(xiàn)狀；

2、談判一輪結(jié)束向?qū)Ψ浇M長(zhǎng)及成員口頭匯報(bào)談判成果及現(xiàn)狀； 3、隨時(shí)與對(duì)方取得電話(huà)聯(lián)絡(luò)，確定談判時(shí)間、地點(diǎn)和主題；

4、談判結(jié)束時(shí)，將最終結(jié)果口頭及書(shū)面匯報(bào)給雙方組長(zhǎng)及成員。

六、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析

（一）雙方利益分析 1、我方核心利益:

以授予他方銷(xiāo)售代理權(quán)為途徑，獲取較高收益和較多客戶(hù)，拓展其市場(chǎng)份額。 2、對(duì)方利益:

通過(guò)獲取iphone4s購(gòu)買(mǎi)代理權(quán)，擴(kuò)展其客戶(hù)數(shù)及業(yè)務(wù)量，打通聯(lián)通3g市場(chǎng)。 （二）雙方優(yōu)劣勢(shì)分析 我方優(yōu)劣勢(shì)分析 1、我方優(yōu)勢(shì):

(1)我公司是世界上最大的it科技企業(yè)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，尤其是新推出的iphone4s，作為史蒂夫·喬布斯生前推出的最后一款手機(jī)，預(yù)售就已達(dá)到了50萬(wàn)，備受消費(fèi)者青睞；

(2)我公司在產(chǎn)品銷(xiāo)售方面，擁有強(qiáng)大的銷(xiāo)售途徑（如專(zhuān)賣(mài)店、代理商等），銷(xiāo)售渠道優(yōu)勢(shì)明顯；

(3)擁有強(qiáng)大的技術(shù)支持，產(chǎn)品更新速度快，不易被復(fù)制和替代；

(4)我方手機(jī)品牌憑借簡(jiǎn)潔的風(fēng)格、領(lǐng)先的科技、獨(dú)特的銷(xiāo)售方式等在國(guó)際聲譽(yù)較高，受到消費(fèi)者的青睞，且與我方合作的公司較多。 2、我方劣勢(shì):

(1)產(chǎn)品對(duì)網(wǎng)絡(luò)依托大。iphone 4s是一款wcdma手機(jī)，主打娛樂(lè)應(yīng)用功能，對(duì)wcdma高速網(wǎng)絡(luò)充滿(mǎn)依賴(lài)，必須在聯(lián)通3g網(wǎng)絡(luò)中才能充分發(fā)揮。在iphone以后的發(fā)展中，也不可能離開(kāi)wcdma，這是我方對(duì)聯(lián)通的最大依賴(lài)之處。 (2)電子產(chǎn)品更新快，如不盡快與代理達(dá)成協(xié)議，一拖再拖，不利于中國(guó)市場(chǎng)的迅速占領(lǐng)，并且等其他類(lèi)似產(chǎn)品上市，有被取代的危險(xiǎn)。 對(duì)方優(yōu)劣勢(shì)分析 1、對(duì)方優(yōu)勢(shì)：

(1)聯(lián)通是國(guó)內(nèi)唯一擁有wcdma網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)商，是3g市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。作為全球主流3g網(wǎng)絡(luò)，wcdma應(yīng)用范圍最廣、技術(shù)最為成熟，占據(jù)了全球3g用戶(hù)市場(chǎng)的90％以上份額。如果沒(méi)有聯(lián)通wcdma網(wǎng)絡(luò)的支持，iphone 4s基本上沒(méi)有太大的誘惑力。從全球iphone 4用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò)選擇來(lái)看，超過(guò)90％的iphone 4用戶(hù)都選擇wcdma網(wǎng)絡(luò)。且聯(lián)通wcdma技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈成熟，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較低；

(2)聯(lián)通3g是中國(guó)國(guó)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，3g網(wǎng)絡(luò)與iphone4s性能搭配最佳，其網(wǎng)絡(luò)速度快，演進(jìn)最平滑，國(guó)際漫游范圍廣，用戶(hù)體驗(yàn)好；

(3)若聯(lián)通與蘇寧、國(guó)美等合作，可增加iphone4s的銷(xiāo)售量，擴(kuò)大市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率。

2、對(duì)方劣勢(shì)：

(1)用戶(hù)對(duì)聯(lián)通品牌的認(rèn)同仍需進(jìn)一步提高；

(2)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雄厚實(shí)力是聯(lián)通必須面對(duì)的事實(shí)。

七、談判目標(biāo)

1、可行性目標(biāo)：

2、最高目標(biāo)：

(1)以五千萬(wàn)人民幣代理權(quán)費(fèi)用成交；

(2)以5480元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交5萬(wàn)臺(tái)黑色16giphone4s，以5880元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交5萬(wàn)臺(tái)白色16giphone4s；以6599元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交5萬(wàn)臺(tái)黑色32giphone4s，以6999元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交5萬(wàn)臺(tái)白色32giphone4s； (3)支付條件：談判結(jié)束后合同即生效，買(mǎi)方于15個(gè)工作日內(nèi)先支付總額（包括代理費(fèi)用和產(chǎn)品費(fèi)用）的50%，尾款于收到產(chǎn)品的15個(gè)工作日內(nèi)付清； (4)擔(dān)保條件：由中國(guó)太平洋保險(xiǎn)公司全程擔(dān)保； (5)維持與其長(zhǎng)期合作。 3、最低目標(biāo)：

(1)以四千萬(wàn)人民幣代理權(quán)費(fèi)用成交；

(2)以5080元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交4萬(wàn)臺(tái)黑色16giphone4s，以5480元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交4萬(wàn)臺(tái)白色16giphone4s；以6199元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交4萬(wàn)臺(tái)黑色32giphone4s，以6599元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交4萬(wàn)臺(tái)白色32giphone4s。 4.可交易目標(biāo)：

(1)以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格出售代理權(quán)，促進(jìn)我公司在中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展； (2)維持與中國(guó)聯(lián)通蘇州分公司的長(zhǎng)期友好合作；

八、談判程序及具體策略

（一）開(kāi)局階段

方案一：坦誠(chéng)式開(kāi)局；

我方談判以其坦誠(chéng)地態(tài)度，將此次談判的主要目的告知甲方，在以往合作的基礎(chǔ)上，得到甲方的認(rèn)同。

方案二：一致式開(kāi)局；

我方與甲方本著利益雙贏的原則，在談判開(kāi)局階段，以互利互惠的談判意識(shí)，相互協(xié)調(diào)雙方之間的利益關(guān)系，向?qū)Ψ絺鬟f合作的信息，促成談判順利進(jìn)行。

方案三：強(qiáng)硬式開(kāi)局；

【本文地址：http://www.sc-apple.cn/zuowen/2301852.html】